W poprzednim artykule Kompetencje miękkie analityka biznesowego przekonałam Was (mam nadzieję), jak ważne w pracy analityka są empatia i komunikacja. Tym razem udowodnię to na przykładzie zakończonego sukcesem projektu.

Krok pierwszy: sponsorzy projektu i ich oczekiwania

Dawno, dawno temu, w korporacji z branży przemysłowej, zarząd podjął decyzję o wdrożeniu systemu CRM w polskim oddziale firmy. Ich marzeniem było, żeby system rozwiązywał wszelkie problemy ze sprzedażą. Nazwę korporacji pominę, gdyż nie ma ona znaczenia, wspomnę tylko, że firma działa skutecznie do dziś w wielu krajach na świecie. CRM jest w niej dopieszczony i nikt już sobie bez niego nie wyobraża codziennej pracy. Gdy zaproszono mnie do udziału w projekcie wdrożenia CRM w Polsce, był on już uruchomiony w wielu oddziałach. Okazało się, że został skonfigurowany również u nas. Niestety nikt go nie używał.

Po wejściu do projektu musiałam przede wszystkim poznać system. Ale zanim na dobre zabrałam się za jego rozpracowanie, zadałam sobie dość oczywiste pytanie: Dlaczego firma chce wdrażać CRM od nowa, skoro pracownicy z niego nie korzystają? Po odpowiedź, w pierwszej kolejności udałam się do osób, które zaprosiły mnie do współpracy, czyli do sponsorów projektu. Poznałam ich motywacje i oczekiwania. Szybko stało się dla mnie jasne, że wdrożenie CRM w tej organizacji nie może być oparte tylko na autorytecie kadry zarządzającej. Formalne zmiany procedur nie zmuszą pracowników do korzystania z systemu, a zwłaszcza do dzielenia się w nim informacjami, których są właścicielami. Zrozumiałam to dzięki empatii i to ona nie pozwoliła mi poprzestać na poznaniu punktu widzenia tylko jednej ze stron.

 

Krok drugi: z empatią do użytkowników

Empatia to umiejętność spojrzenia na świat oczami drugiego człowieka i zrozumienia jego problemów. To nie tylko prawdziwe współczucie, ale współodczuwanie i identyfikowanie się z czyjąś sytuacją, chęć do wsparcia w przezwyciężeniu trudności. Empatia oznacza akceptację człowieka takiego, jakim jest, bez prób manipulowania jego potrzebami, dla mnie jest więc blisko spokrewniona z szacunkiem do drugiej osoby.

Gdy pozwoliłam dojść do głosu empatii, ona podsunęła mi pytanie: Jak to wdrożenie wpłynie na potencjalnych użytkowników? Nie znałam na nie odpowiedzi. Tymczasem empatia podpowiadała mi, by jeszcze bardziej skupić się na użytkownikach i zastanowić się: kim są, jakie mają problemy i jakie obawy, co może im przeszkadzać w przyjęciu zmiany dotychczasowych procesów.

Na pierwszej linii ognia przyszłego wdrożenia był dział sprzedaży. Fakt, że w działach sprzedaży firm z branży przemysłu ciężkiego pracują specjaliści-inżynierowie z ogromną wiedzą techniczną i niebywałą zdolnością budowania relacji z klientem, nie ułatwiał mi wcale zadania. Ale pomogła mi empatia – dzięki niej szybciej odszukałam osoby, które najbardziej odczują skutki wdrożenia systemu.

Na inicjalnym spotkaniu warsztatowym zadałam przyszłym użytkownikom pytania, które podpowiedziała mi empatia. Ona też pomogła mi lepiej zrozumieć to, czego się od nich dowiedziałam.

 

Krok trzeci: w czym pomogła empatia?

Okazało się, że proces sprzedaży w przemyśle ciężkim jest bardzo rozciągnięty w czasie. Od pierwszego kontaktu z klientem do podpisania umowy mija nawet kilka lat. Proces dostawy sprzętu, który jest drogi, produkowany na zamówienie i często dostosowany do szczególnych wymagań klienta, także zajmuje kilka, kilkanaście miesięcy. Długi cykl sprzedaży ma związek zarówno z kosztami, jak i z tym, że klienci to firmy, w których proces decyzyjny jest bardzo skomplikowany.

Wszyscy w zespole sprzedaży widzieli potrzebę wdrożenia rozwiązania CRM: prowadząc jednocześnie kilka negocjacji, mieli za dużo na głowie. Czasem umykały im drobne, ale ważne szczegóły, jak np. konieczność skontaktowania się z potencjalnym klientem w określonym czasie po przedstawieniu oferty. Z drugiej strony obawiali się, że CRM będzie głównie narzędziem kontroli ich pracy przez managerów. Bali się też własnej niekompetencji w obsłudze komputera – że sobie zwyczajnie nie poradzą z nowoczesną aplikacją. Zastanawiali się, czy wystarczy im czasu na budowanie relacji z klientem, jeśli będą zajęci wprowadzaniem danych do systemu. Ostatecznie też posługiwali się argumentem, że oni od lat sprzedają sprzęt i wiedzą, jak to robić dobrze bez żadnego wsparcia CRM.

 

Krok czwarty: pora na komunikację

Kiedy zdobyłam już powyższą wiedzę, mogłam zaplanować działania, które pomogą rozwiać obawy pracowników i złagodzić ich opór. Był to właściwy moment, aby do projektu włączyć komunikację z szerszym gronem interesariuszy. Skupiłam się w niej na tym, co podpowiadała empatia – na przedstawieniu przyszłym użytkownikom ich osobistych korzyści z udanego wdrożenia CRM. Przygotowałam szkolenia, które zmniejszyły lęk przed niekompetencją komputerową i pokazały w innym świetle, jak działa system i jak przebiegają w nim procesy.

Empatia w połączeniu z komunikacją okazały się zgranym duetem, który przekonał sponsorów projektu do zmiany narracji wobec przyszłych użytkowników, a także do tego, by wygospodarować środki na wprowadzenie zmian w konfiguracji systemu, ważnych dla użytkowników. Dodatkowo moje starania przyniosły skutek w postaci wyłonienia w zespole sprzedaży naturalnych liderów zapowiadanej zmiany. Te osoby dla swoich kolegów stanowiły autorytet – tak w obszarze inżynierskim, jak i w sprzedaży. Liderzy wspierali zaplanowaną przeze mnie komunikację, ich rola była fundamentalna dla sukcesu projektu. To właśnie naturalni liderzy zmian zapoznali resztę zespołu z najlepszymi, ich zdaniem, praktykami, które warto było uwzględnić w nowych procesach.

 

Krok piąty: wdrożenie bez narzucania

Kiedy projekt się zakończył, minął okres hyper-care i przyszła pora na podsumowanie, dowiedziałam się, że próby wdrożenia CRM podjęto wcześniej nieskutecznie aż dwa razy. Co gorsza – odbyło się to na przestrzeni 3 lat poprzedzających nasz projekt. Wspomnienia porażek wciąż jeszcze żyły w pamięci interesariuszy. Oni sami podkreślali, że tym razem zaczęli używać nowego systemu, bo w końcu ktoś zwrócił uwagę na ich oczekiwania i obawy. Wreszcie poczuli się uczestnikami, a nawet sprawcami korzystnych zmian w organizacji, a nie przedmiotem narzuconych rozwiązań.

Czy byłoby to możliwe bez empatii i komunikacji? Moim zdaniem nie. Wcześniejsze próby wdrożenia CRM były podejmowane w sposób standardowy: zaproponowano nowe procedury, zdefiniowano lokalną konfigurację systemu, przeprowadzono szkolenia i migrację danych. Zapomniano jednak o najważniejszym – aby zapytać użytkowników, jak oni postrzegają tę zmianę.

Skoro zatem empatia i komunikacja są tak istotne, jak analityk biznesowy może rozwijać te kompetencje? To pytanie, moim zdaniem, zasługuje na odrębny wpis. Już teraz zapraszam do lektury!

Autor
  • Ewelina Eggert
  • Business Analyst, Team Manager
  • Analizą biznesową zajmuję się od wielu lat. Zamiłowanie do optymalizacji procesów, rozkładania problemów na prostsze składowe, wzięło się jeszcze z zainteresowania matematyką, a w szczególności logiką. Zorientowanie na klienta i relacje, pozwala skutecznie prowadzić projekty, również skomplikowane. Chętnie dzielę się wiedzą, inspirując zespół do rozwijania kompetencji niezbędnych w pracy analityka biznesowego.

Opracowanie redakcyjne:
Anna Sawicka
Opracowanie redakcyjne
Aleksandra Pasek
Korekta językowa
Podobał Ci się mój artykuł?

Jeśli tak, zapraszam Cię do grona najlepiej poinformowanych czytelników bloga. Dołącz do naszego newslettera, a nie ominą Cię żadne nowości.